常州塑料厂担任厂长——朱义华
文章来源：常州轻院市场部
朱义华1982年毕业于常州轻工业学校。20年来他历任车间主任、生产科长、销售科长；合资企业副总经理、总经理。2000年10月他服从组织调动,受命于危难之际，从收入较高的总经理位置上，来到了亏损的常州塑料厂担任厂长。他以江总书记“三个代表”重要思想为指导,深入车间班组调查研究，形成了“以销售为龙头，以质量为生命，以创新求发展”的办厂理念。处处以身作则、身先士卒,团结和带领全厂职工,克服企业所面临的各种困难,使具有40多年历史的企业走出了困境。
带好班子树形象，职工有士气，企业变兴旺。
来到新单位后朱义华厂长首先抓领导班子的思想建设和作风建设，他提出，要求中层干部做到的厂级领导先做到，要求群众做到的干部先做到；各级领导各司其职，份内工作必须做好，坚决不允许踢皮球，发现问题，及时解决，彻底根除拖拉作风。他是这样说的，也是这样做的。每天早上班、晚回家，没有节假日，一心扑在工作上，在较低收入中保持洁身自好，不搞歪门邪道,生活简朴，尽力减少不必要的开支。在他的带领下逐渐形成了一个团结、勤奋、廉洁、充满活力的领导集体。
他以辨证思维的工作方法深入基层进行调查研究，总结归纳出原有企业的三大优势。他发现常塑厂是全国中空容器龙头厂，远航商标信誉好，国内知名度高，有良好的企业形象优势；工厂有较为成熟的生产工艺和市场优势；作为公有制企业，有国家政策上的优势。他以此为支点用领导班子的榜样推动企业发展的步伐。他组织党员、干部积极参加义务劳动，和群众打成一片，提高企业的凝聚力；对内退、下岗人员的实际困难,他会同党总支，工会根据工厂能力，为他们排忧解难，做实事。经过努力，领导班子在职工群众中树立了良好的形象，使职工们看到了常塑厂的希望。
以销售为龙头，以市场促生产。
朱厂长认为：“比较”是人们认识事物的一般方法，没有比较就没有鉴别，而没有鉴别就不可能有所提高，事物的推陈出新就成了一句空话；少了比较，往往就少了危机感，就会固步自封，甚至落后于别人还沾沾自喜。他和分管领导、销售部门对新老用户结构、现状进行分析，从中探寻适销对路、市场覆盖率大、经济效益好的新产品。经过产品和市场的分析比较，工厂采取了差异化销售法，一地一策，一品一策。他重视学习型企业的建设，支持职工开展各类学习活动。他强调营销人员思想素质和业务素质要双高，思路要开阔，要转变观念，确立围绕市场搞营销的意识，树立全心全意为用户服务的宗旨。他经常指导他们学习现代商战知识，要求他们琴棋书画都要懂一点，以增加沟通能力，增强营销实战灵活性。工厂建立了销售责任制，鼓励销售人员通过自身的努力,勤劳致富。此时西部大开发的热潮给工厂带来了新的机遇，他果断地决策在广西南宁、云南昆明、四川成都建立了四个分厂，节约了成本，提高了产品的市场竞争力和占有率。
以质量为生命，向管理要效益，靠创新求发展。
朱义华厂长认为质量是一个企业的生命，质量出了问题，退货，赔款，非但加重了营销人员的工作难度，同时也有损企业的形象，企业就会陷入恶性循环之中。要走出困境，狠抓质量是关键。他坚持产品质量一票否决制，如果有人不要质量，砸企业的牌子，企业就要砸他的饭碗。他力排众议，实行了岗位记件工资制。事实证明这样降低了原材料消耗、节约了成本，提高了台班产量，增加了工人的劳动收入。
谈到企业管理，朱厂长认为关键是要大胆用人才。他内举不避亲，同是常州轻校毕业的穆世龙、王秋燕同志，前者销售业绩突出，综合素质高；后者在技术开发和质量管理上有一套，遇到问题她敢抓敢管。朱厂长及时、果断地把他们推向领导岗位：一个担任了南宁分厂的厂长；一个担任了技术质检科科长。
朱厂长认为创新是企业发展的力量之源，没有创新就没有发展。他认为常塑厂是一个中空老牌企业，原来的产品养活了常塑厂几十年，不可能一下子都换掉，要立足中空，不唯中空。对产品技术开发配套了相应措施，重奖新品开发有功人员，技术质检科科长王秋燕获得了建厂以来个人最高奖励。由于政策到位，措施得力，在较短的时间内攻克了油面线桶的开发和生产，工厂得到了新的发展空间。
明知山有虎，偏向虎山行。
2004年，按上级指示，常塑厂改制，这是摆在朱义华面前的新课题，也是一个难题。他冷静地思考、分析：一些企业改制不顺利，甚至闹出麻烦，主要是有人急功近利，没有妥善处理好国家、集体、个人三者利益的关系。于是，他开诚布公，把精心设计的改革方案摆在全厂干部职工面前，除自己提出离厂外，不随意清退一个工人。改制后，职工的养老金、医疗保险、公积金、失业金及工伤、生育保险金仍旧按时为职工交纳，决不拖及一分钱；改革分配制度，使一线工人和技术人员多劳多得；改变后勤管理人员工资长期偏低现状，并时时处处关心职工生活福利。通过一系列措施，有效地提高了职工的积极性，使常塑厂顺利地抵御了改制的风险。
今天，朱义华同志可以自信地说，常塑厂依然是全国中空容器龙头企业。而且，将永远保持这一大哥大的优势。
